SMART WORKING: OBIETTIVI E PERFORMANCE OLTRE IL PRESENZIALISMO

Lo smart working arretra in molte aziende italiane, ma i dati suggeriscono che il problema non sia il lavoro agile in sé. A fare la differenza sono organizzazione, sistemi di misurazione, obiettivi chiari e capacità manageriale di governare modelli di lavoro più flessibili*.

Dopo essere entrato rapidamente nella vita di imprese e lavoratori durante la pandemia, lo smart working sembra oggi attraversare una fase di ripensamento. Molte organizzazioni stanno riducendo il lavoro agile, riportando le persone in ufficio ed alimentando nuovamente il confronto tra presenza e flessibilità.

Ma è davvero questo il punto?

I dati dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano e uno studio condotto dalle Università di Torino e Bergamo su 690 PMI italiane, suggerisce una lettura diversa: la variabile decisiva non sarebbe tanto il luogo in cui si lavora, quanto il modello organizzativo attraverso cui il lavoro viene gestito e misurato.

Durante la pandemia milioni di persone hanno iniziato a lavorare da casa. Ma spesso, più che un vero modello di smart working, si è trattato dello spostamento della prestazione dall’ufficio all’abitazione, mantenendo sostanzialmente invariati orari, modalità di controllo e processi.

Il lavoro agile presuppone invece un cambiamento organizzativo più profondo, connotato da una maggiore flessibilità nella gestione di tempi e luoghi e una valutazione della performance non ancorata solamente alla semplice presenza in ufficio.

Cosa dicono i dati sulle PMI

Lo studio richiamato nell’analisi prende in esame 690 imprese italiane, prevalentemente realtà con un numero di dipendenti compreso tra 10 e 49. I risultati smentiscono l’idea secondo cui lo smart working causerebbe un peggioramento della produttività, al contrario, i dati mostrano che nelle imprese che lo hanno adottato la performance organizzativa è migliorata rispetto ai luoghi in cui lo smart working non è stato impiegato, con una valutazione media di 2,9 contro 2,65 su una scala da 1 a 5.

Ancora più interessante è quanto emerge dall’osservazione delle imprese che hanno usato più intensamente il lavoro agile. Quando oltre il 75% dei dipendenti operava fuori dall’ufficio, lo studio rileva risultati migliori in termini di produttività, concentrazione e motivazione, oltre a una riduzione significativa dell’assenteismo.

Il vero problema può essere il modello ibrido

Lo stesso studio mette però in evidenza anche le criticità. Le maggiori difficoltà emergono nei modelli ibridi gestiti in maniera disomogenea, dove una parte delle persone lavora in presenza e un’altra da remoto senza un’adeguata ridefinizione dei processi e delle modalità di coordinamento, che non vengono ricalibrate sulla nuova situazione.

In queste condizioni possono aumentare le difficoltà nella comunicazione interna, nel trasferimento delle informazioni e nel coordinamento dei team. Il rischio è quello di creare un’organizzazione “a due velocità”, nella quale la flessibilità finisce per aumentare invece di ridurre la complessità gestionale.

Il tema diventa quindi meno ideologico e molto più concreto: smart working e presenza possono entrambi funzionare o non funzionare, a condizione che vi sia una cultura consolidata e condivisa su cui costruire un solido modello organizzativo.

Una sfida manageriale prima ancora che tecnologica

Gestire un’organizzazione flessibile significa definire obiettivi comprensibili, responsabilità chiare, sistemi di misurazione, modalità efficaci di comunicazione e strumenti che permettano a manager e responsabili intermedi di gestire i propri team a prescindere dal tempo trascorso alla scrivania.

Il ritorno generalizzato alla presenza può rappresentare una scelta legittima, ma rischia di diventare anche una risposta rassicurante a problemi organizzativi che rimangono irrisolti.

Osserva Marco Coralli, Responsabile Consulenza e Gestione Risorse Umane B.More: «Il dibattito sullo smart working viene spesso ridotto alla scelta tra casa e ufficio, mentre il vero tema è come viene organizzato e misurato il lavoro. Un modello flessibile funziona quando l’impresa è capace di definire obiettivi, responsabilità, processi e strumenti di coordinamento coerenti. Quando la tecnologia è funzionale ad azzerare le distanze, permettendo una collaborazione da remoto con la stessa efficacia che in presenza. In assenza di questi elementi, il rischio è tornare al lavoro in ufficio non perché sia necessariamente più efficace, quanto piuttosto, perché più semplice da controllare. La sfida per le imprese è costruire organizzazioni capaci di misurare i risultati e responsabilizzare le persone, indipendentemente dal luogo in cui lavorano»,

Dalla flessibilità all’organizzazione

Per le imprese, dunque, la questione non è semplicemente decidere quanti giorni concedere in smart working. Occorre comprendere come gestire le attività in modo flessibile, come organizzare i gruppi di lavoro, quali strumenti adottare per mantenere ingaggio, cooperazione e confronto all’interno dei gruppi di lavoro. Stimolando lo sviluppo di competenze gestionali funzionali a coordinare e valorizzare persone che non necessariamente condividono lo stesso spazio.

È su questo terreno che B.More affianca le imprese attraverso servizi di consulenza organizzativa dedicati alla revisione degli assetti aziendali, alla progettazione di nuove modalità organizzative, alla definizione di ruoli e responsabilità, alla costruzione di sistemi di obiettivi e alla gestione strategica delle persone.

L’obiettivo non è applicare un modello standard, ma costruire soluzioni coerenti con dimensione, attività, cultura e bisogni della singola impresa.

Perché la domanda non è soltanto dove lavorano le persone. È soprattutto come è organizzata l’impresa per permettere loro di lavorare bene e produrre risultati.

_{*Fonte: Simone Corrado, “Oltre l’emergenza: lo smart working tra miti e performance reali”, Percorsi di Secondo Welfare, 27 agosto 2026}